Resumo do livro: Como chegar ao sim.

Um método direto, aplicável universalmente, de negociação de disputas pessoais e profissionais sem partidarismos e sem irritação
Todas as negociações são diferentes, mas os seus elementos básicos não se alteram. Como Chegar ao Sim oferece uma estratégia comprovada, concisa e detalhada para se chegar a acordos mutuamente aceitáveis em toda espécie de conflito quer envolvam pais e filhos, vizinhos empregadores e empregados, clientes e empresas, inquilinos e diplomatas. Baseando-se no trabalho do Projeto de Negociação de Harvard, um grupo que lida seguidamente com todos os níveis de negociação e resolução de conflitos de domésticos a internacionais, Como Chegar ao Sim diz como:
Separar as pessoas do problema
Concentrar-se nos interesses e não posições
Trabalhar juntos para criar opções que satisfaçam às duas partes, e
Obter êxito na negociação com pessoas que são mais poderosas, recusando-se a ceder às pressões ou recorrer a truques sujos Roger Fisher leciona negociação na faculdade de Direito de Harvard. Perito em negociação, atuou em diversos projetos e instituições, desde o plano Marshall, em Paris, até o Ministério de Defesa dos EUA. Dirige o Projeto de Negociação de Harvard. William Ury, consultor, escritor e conferencista sobre negociação, é diretor associado do Projeto de Negociação de Harvard. Tem formação em Lingüística e Antropologia por Yale e Harvard. Bruce Patton é diretor adjunto do Projeto de Negociação de Harvard e Conferencista de Direito de Harvard

Resumo do livro Familia S.A

Esta obra foi organizada como um conjunto lógico de aulas para serem ministradas aos interessados no tema d empresas familiares. Dividida em quatro partes, apresenta na Parte I as explicações básicas, que servem de fundamento para uma melhor compreensão de conteúdo principal do livro, iniciando com a  noção de organização envolvendo a definição, o histórico e as cracteristicas das empresas familiares; os comentários sobre suas vantagens e desvantagens; alem da apresentação de outros conceitos como administrador e proprietário,herdeiro e sucessor.

 A Parte II faz explicações associadas a gestão de um empresa familiar, destacando aspectos como: missão e estratégia; relacionamentos das pessoas e seus impactos na empresa familiar; ciclo de vida de uma organizacão ; profissionalização e ingresso de familiares nos negócios; bem como demonstra as peculiaridades que diferenciam os três mundos que se relacionam numa empresa familiar, o mundo familiar, o mundo corporativo e o mundo societario.

Dedica uma atenção especial o processo sucessório na Parte III, destinando um conjunto de capítulos a este tema, já que constitui  principal fator de conflito das empresas familiares. Aborda comentários sobre as dificuldades envolvendo o inicio da sucessão, o momento ideal para se tratar deste assunto, os motivos que costumam causar discussão entre herdeiros e sucessores e a escolha do sucessor.

A Parte IV expõe métodos e técnicas para gerenciar os conflitos e minimizar seus potenciais efeitos dentro das empresas familiares, como  a governança corporativa, o conselho de administração, o conselho familiar, o acordo de acionistas, o testamento, o protocolo familiar e a criação de holding.

Curiosidades

• Você sabia que  65% das empresas familiares encerram suas atividades por conflitos não resolvidos? 
  

• Os gestores que dedicam tempo para se conhecer como pessoas e entender as metas e preocupações uns com os outros têm menos probabilidade de especular negativamente sobre os motivos dos colegas e são mais propensos a perguntar-lhe sobre suas preocupações.

Case Empresarial. Conflitos.

Na empresa onde administro, os funcionários onde gerencio são todos auxiliares de produção, vulgarmente chamados de "peões".
Existem várias situações, onde por serem de uma classe menos favorecida, encontro dificuldade para explicar algumas coisas e até "segurar as pontas" em alguns casos.

Atualmente estou com um problema, onde o chefe da produção não vai com a cara de um outro funcionário. Sinceramente eu ainda não intendi o motivo da briga, porém, cabe a mim tentar intervir de alguma forma para amenizar a situação e não deixar acarretar em algo pior.
Tentei conversar com as 2 partes, mais não obtive nenhum resultado, pois por não terem muito estudo não intenderam e simplesmente falaram "não vou com a cara dele e não trabalho com ele".

Pensei em várias atitudes para tomar, até em forçar eles trabalharem junto, mais posteriormente vi que não daria certo, pois além de, diminuir o desempenho dos 2, pode acarretar agressões físicas.

Minha atitude então foi separa los. A empresa tem 2 barracões distintos, onde se encontram em ruas diferentes, então aloquei um na parte de triagem de material e o outro que já era o chefe da produção ficou onde estava.

Futuramente talvez ou eles se acertam ou terei que mandar um embora, mais por hora esse problema foi resolvido.

Eduardo Godzikowski
Comercio de Tintas Piquiri

Artigo HSM Online 21/01/2009

Prevenção de conflitos na empresa
Sabemos que os conflitos se originam no processo de comunicação humana, na maioria das vezes, inconscientemente. Leia mais sobre o assunto!

Para falarmos sobre prevenção de conflitos, creio ser oportuno começarmos por entender o que é conflito e por que eles surgem. Uma das definições mais elucidativas que já ouvi diz que conflito é “qualquer situação onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Essas oposições surgem quando as pessoas contestam idéias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional.”

Sabemos que os conflitos se originam no processo de comunicação humana, na maioria das vezes, inconscientemente. De forma geral, não temos a intenção de gerar ou participar de uma situação conflituosa e desgastante. Mesmo assim, freqüentemente nos damos conta de que já estamos envolvidos em uma dessas situações, sem saber exatamente como ela começou.

Para aprofundar um pouco mais este tema, precisamos entender melhor o processo básico de comunicação, o qual surge da interação e da intenção do emissor em transmitir uma mensagem ao(s) receptor (es), independente do meio que se utiliza para tal. Parece simples, não é mesmo? Porém, o que vemos acontecer, na prática, é uma grande dificuldade em se atingir este objetivo.

Geralmente, não somos bem compreendidos porque não conseguimos transmitir assertivamente aquilo que pretendemos. E para quem não sabe muito bem o que é assertividade pela recente banalização deste termo, vale lembrar que é ter a capacidade de expor – de maneira clara, madura e não-agressiva – o que se pensa, sente ou quer. Mas como somos “formatados” desde crianças para buscar aceitação social, acabamos dizendo aquilo que o outro gostaria de ouvir, o que nem sempre corresponde ao que gostaríamos de falar.

Olhando agora a questão sob outra perspectiva percebemos que, quando falamos, tendemos a partir do pressuposto que o outro está recebendo nossa mensagem da forma como a concebemos, ou seja, sem nenhuma interpretação pessoal. No entanto, nossas palavras são captadas por nosso interlocutor passando obrigatoriamente por seus filtros mentais, que por sua vez são fruto de suas referências e experiências anteriores, as quais decididamente não são semelhantes às nossas. Pessoas distintas, mundos distintos... Quando nos expressamos estamos colocando em palavras (além, é claro, da linguagem não verbal) nosso mundo interno, composto por idéias, pensamentos, sentimentos, sensações, intuições, valores e crenças pessoais. Em outras palavras, nossa comunicação verbal e não-verbal é a representação do nosso mundo interno interagindo com o mundo externo.

Neste processo é comum e involuntário que usemos omissões, pois tentamos falar sobre uma experiência complexa e detalhada por meio de uma descrição verbal limitada, que fatalmente suprimirá uma grande parte da experiência em si.

Por outro lado, cada vez que ouvimos alguém, recorremos às nossas próprias experiências pessoais para fazer uma representação interna do que a outra pessoa fala para sermos capazes de compreendê-la. E isto ocorre o tempo todo, com todas as pessoas, acrescido das famosas generalizações e distorções que coroam o processo.

Bem, considerando somente estes fatores básicos de transmissão e processamento de mensagens já conseguimos vislumbrar o quão complexo é o processo de comunicação e como se torna fácil a geração de conflitos decorrentes do mesmo.

Ah, então nos basta conhecer um pouco melhor este processo e interferir conscientemente na qualidade de nossa fala para prevenirmos muitos conflitos, certo? Errado! As empresas investem altas somas em treinamentos de comunicação para seus colaboradores e os conflitos continuam brotando incessantemente nos ambientes corporativos.

Olhando de uma perspectiva ainda mais ampla, devemos admitir que conflitos são inevitáveis na vida em sociedade, de modo que tentar eliminá-los é simplesmente uma utopia. Aliás, vale ressaltar que eles não são necessariamente negativos. Em algumas situações promovem a oportunidade de crescimento e coesão entre as pessoas, permitindo o desenvolvimento de uma maior capacidade de compreensão, estímulo à mudança, motivação para resolver problemas, transformação de valores e, sobretudo, aprofundamento de relacionamentos. Mas tentar prevenir os excessos de conflitos (que se tornam grandes desperdiçadores de tempo e energia) e lidar com eles de forma inteligente é uma posição benéfica e realista.

Como podemos prevenir esses excessos, então? A meu ver, o caminho mais curto rumo a uma solução está em desenvolvermos a capacidade de sermos mais assertivos e de estabelecermos um ambiente de confiança com as pessoas com as quais convivemos, estimulando relacionamentos que abrem menos brechas a situações ambíguas. E como fazer isso? Desapegando-nos um pouco de nosso “ego” e nos apaixonando menos por nossas próprias idéias. Como pré-requisito a esta conquista, precisamos reavaliar como anda nossa maturidade emocional e nosso auto-conceito.

Observem que, quando defendemos nossas posições com unhas e dentes, muitas vezes de forma insana, uma série de significados implícitos, subliminares, está presente, nos proporcionando emoções que suprem fragilidades normalmente não percebidas ou, pelo menos, não admitidas por nós mesmos. E, se não as admitimos, não as resolvemos, e repetimos sempre o mesmo padrão de comportamento obtendo sempre os mesmos resultados.

Como podemos ver, a prevenção de conflitos começa na motivação pessoal de fazer uma auto-análise, por meio de um questionamento sincero sobre nossa capacidade de ouvir o outro verdadeira e completamente, sem precisar interrompê-lo ou contestá-lo antes mesmo que sua frase esteja terminada. Ou, ainda, observando como anda nossa capacidade de aceitar que os outros têm todo o direito de discordar de nossas idéias e pontos de vista, sem com isso nos sentirmos rejeitados, diminuídos ou incompreendidos.

Outro ponto importante na prevenção de conflitos é a real aceitação das inevitáveis diferenças que existem entre as mais diversas personalidades que povoam nossos ambientes sociais e a compreensão de que não existem verdade nem razão absoluta, somente verdades e razões pessoais, relativas, desenvolvidas a partir de um ponto de vista individual e único.

Sendo assim, percebo que no ambiente corporativo existem técnicas e teorias sobre este tema, que visam a minimizar as perdas de negócios geradas por conflitos declarados ou “mascarados” no ambiente de trabalho, que minam a lucratividade das empresas, a qualidade dos relacionamentos e o clima organizacional. No entanto, para que tais técnicas sejam bem utilizadas e alcancem seus objetivos adequadamente, precisamos estimular as pessoas a se abrirem a um processo reflexivo de auto-desenvolvimento, visando elevar a cada dia sua maturidade emocional, a qual alicerça nossas ações e comportamentos. Este foi, é e continuará sendo o grande desafio a ser enfrentado por quem busca prevenir conflitos em quaisquer ambientes sociais.

Por Sandra Cruz (consultora de carreira da BSP Career em coaching, career counseling e gestão de carreira. Graduada em Letras pela UERJ, possui formação em Coaching Integrado pelo ICI – Integrated Coaching Institute e certificação como Master Practitioner e Trainer em PNL pela Sociedade Brasileira de Programação Neurolingüística)
02/07/2009

Recusos Humanos
Prevenção de conflitos na empresa: é preciso ter percepção e saber motivar mudanças

Para falarmos sobre prevenção de conflitos, creio ser oportuno começarmos por entender o que é conflito e por que eles surgem. Uma das definições mais elucidativas que já ouvi diz que conflito é "qualquer situação onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor.

Essas oposições surgem quando as pessoas contestam idéias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional." Sabemos que os conflitos se originam no processo de comunicação humana, na maioria das vezes, inconscientemente. De forma geral, não temos a intenção de gerar ou participar de uma situação conflituosa e desgastante.

Mesmo assim, freqüentemente nos damos conta de que já estamos envolvidos em uma dessas situações, sem saber exatamente como ela começou. Para aprofundar um pouco mais este tema, precisamos entender melhor o processo básico de comunicação, o qual surge da interação e da intenção do emissor em transmitir uma mensagem ao(s) receptor (es), independente do meio que se utiliza para tal.

Parece simples, não é mesmo? Porém, o que vemos acontecer, na prática, é uma grande dificuldade em se atingir este objetivo. Geralmente, não somos bem compreendidos porque não conseguimos transmitir assertivamente aquilo que pretendemos. E para quem não sabe muito bem o que é assertividade pela recente banalização deste termo, vale lembrar que é ter a capacidade de expor – de maneira clara, madura e não-agressiva – o que se pensa, sente ou quer. Mas como somos "formatados" desde crianças para buscar aceitação social, acabamos dizendo aquilo que o outro gostaria de ouvir, o que nem sempre corresponde ao que gostaríamos de falar.

Olhando agora a questão sob outra perspectiva percebemos que, quando falamos, tendemos a partir do pressuposto que o outro está recebendo nossa mensagem da forma como a concebemos, ou seja, sem nenhuma interpretação pessoal.

No entanto, nossas palavras são captadas por nosso interlocutor passando obrigatoriamente por seus filtros mentais, que por sua vez são fruto de suas referências e experiências anteriores, as quais decididamente não são semelhantes às nossas. Pessoas distintas, mundos distintos... Quando nos expressamos estamos colocando em palavras (além, é claro, da linguagem não verbal) nosso mundo interno, composto por idéias, pensamentos, sentimentos, sensações, intuições, valores e crenças pessoais. Em outras palavras, nossa comunicação verbal e não-verbal é a representação do nosso mundo interno interagindo com o mundo externo.

Por Sandra Cruz
HSM Online
21/01/2009

Artigo HSM Online 10/05/2009

Como gerenciar conflitos

Conflito é parte da natureza humana. Não é algo para se evitar e sim para se administrar. Com essa perspectiva, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, mostrou como gerenciar os embates naturais.

Nigel Nicholson, especialista em comportamento organizacional, compara a família a um vaso. “Se uma família tem uma empresa, estará sujeita a várias pressões, e as rachaduras do vaso aparecem. Algumas exibem tantas rachaduras no vaso que não deveriam nem ter um negócio”, explicou.

Para Nicholson, o conflito é uma força construtiva da sociedade. Na família, alguns conflitos são previsíveis, como entre pais e filhos. É o instinto dos pais de controlar seus filhos. Então, é normal que os filhos tomem o próprio rumo. Irmãos, por sua vez, competem por espaço na família, por recursos e por atenção. Os mais velhos, em geral, representam a ortodoxia; os mais jovens costumam ser os rebeldes. O casal parental também representa fonte de atritos. “Essa tensão dos diferentes ramos da família traz um alto nível de complexidade para a empresa familiar”, disse o palestrante.

Quando a família fica contra o negócio, um destrói o outro. Para ilustrar essa situação, o especialista cita o caso dos Waxman. A empresa inglesa da área de sucata faliu após intensa batalha judicial entre os dois herdeiros. Depois do falecimento do patriarca, os irmãos Chester e Morris se desentenderam. Chester acabou ludibriando Morris e ficando com suas ações. Alguns anos mais tarde, o filho de Morris foi aos tribunais. “Hoje, os dois lados não se falam. É um caso clássico. Não entediam as forças que estavam atuando”, afirmou o professor da London Business School.

O caso da família Gucci, uma “ópera italiana trágica”, mostra que, se a família não corrigir as próprias fraquezas, isso pode destruí-la. O patriarca era distante e autoritário e um dos filhos, Aldo, era o líder dos negócios da família. Ele tinha três filhos que estavam sempre brigando. Um deles, Paolo, acabou sendo excluído do processo pelo irmão Roberto. O herdeiro que ficou à margem foi à forra, criando seu próprio negócio. No fim da história, Paolo acabou levando o próprio pai à prisão ao denunciá-lo por sonegação de impostos. “Essa é a história de uma cultura totalmente descontrolada”, resumiu Nicholson. Para o especialista, há duas lições importantes: “conheça suas fraquezas e corrija-as antes que elas o destruam” e “rancor e animosidade não devem ser passados adiante”.

A situação sai dos trilhos, em geral, porque os líderes falham no autocontrole e na autoavaliação. Muitos ficam alienados da verdadeira realidade das forças em torno do negócio. “Basicamente, há necessidade que os líderes estejam abertos a aprender e a ser inovadores; que tenham projetos fortes e façam autoanálise e reflexão. Isso tem a ver com o quanto se adaptam ao mundo.”

Há cinco fatores que costumam intensificar os conflitos:
• Erros de influência: é importante saber quem ouve quem e por quê.
• Histórias e teorias: narrativas destrutivas, como “há algo errado com X”, “você é igual a Y” ou “tenho direito de agir assim”
• Jogos familiares: tramas e armadilhas. Elas são de natureza sucessória (“adivinhe quem será o próximo…”); de competições (“vá firme, prove que você é melhor”); estruturais “trabalhem juntos”; de poder (“quero ver você tomar isso de mim”) e do próprio ego (“leia minha mente e cumpra meus desejos”).
• Falta de governança básica: muito comum em várias empresas familiares. A situação pode chegar ao ponto de a família ter de se desfazer do negócio para ficar em paz novamente.
• Má gestão dos conflitos: se, em lugar de resolver logo, se deixa a febre aumentar, o resultado é desastroso.

No fim da palestra, foi apresentado um check list para as empresas anteciparem os sinais de advertência:
• mudanças súbitas de comportamento;
• reclamações de injustiças;
• erros incomuns e elementares;
• falha na comunicação;
• decisões tomadas tardiamente;
• discordâncias sobre o processo;
• metas e responsabilidades vagas;
• falta de contato entre as pessoas;
• percepções de privilégios;
• incapacidade de abrir mão;
• recompensas iníquas;
• falta de vozes independentes;
• planejamento falho;
• falta de diálogo franco e sincero;
• rotatividade de altos executivos;
• fofocas e maledicência;
• facções;
• nepotismo;
• parasitas;
• líderes relutantes.

Artigo HSM Online 10/05/2009

"Governança é essencial para evitar conflitos"

Na segunda parte da palestra, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, respondeu a perguntas da platéia. Veja as principais explicações do especialista em comportamento organizacional.

O patriarca de minha empresa se julga o dono da verdade. É autoritário e centralizador. Mas os demais membros da família têm uma posição comum e contrária a ele. Deve-se partir para o conflito nessa situação?
Isso é um caso muito frequente em empresas familiares. Mas o que as pessoas precisam entender são as consequências de suas ações e ver de que maneira podem causar danos aos próprios interesses. Ver que o fundador está errado não é solução, nem o ver como autoritário. O que as pessoas veem como autoridade, na verdade, é paixão. Isso, de certa maneira, é bom. Mas também e preciso se conscientizar das consequências dessa posição. Não adianta tentar simplesmente mudar as pessoas. É preciso que todos entendam que há um interesse em comum que está sendo danificado pela situação. É preciso iniciar um processo que não atribua culpas. Nesse caso, se a família não tiver uma ajuda externa, vai ter um conflito.

O que vem primeiro: a família ou a empresa?
Se você cria essa situação, já perdeu. Chega um momento em que é preciso dizer que os interesses têm de estar separados. Mas a empresa pode ser vendida, florescer e a família pode finalmente ter paz. Muitas vezes a empresa precisa de um CEO (Chief Emotional Oficcer), que pode ser a mãe. Numa família, ter um pacificador poderoso é importante.

É correto afirmar que uma boa governança é um fato essencial para evitar conflitos. Mas é suficiente?
Uma boa governança é uma medida protetora. Mas tem seu lado problemático. Por exemplo, se você tem uma empresa pequena e começa a se encher de muitos procedimentos, isso pode se tornar um peso. A empresa tem de ser orgânica. Mas a governança está lá como um dispositivo de proteção. As pessoas têm de se comportar bem dentro de uma estrutura.

Quais as recomendações para enfrentar um baixo nível de maturidade dos líderes de uma empresa familiar para lidar com conflitos?
Ser jovem não é, necessariamente, ser imaturo. O desenvolvimento emocional de uma família é uma questão importante. Você só desenvolve isso conversando sobre os dilemas e sobre como enfrentá-los. Mas, se não há comunicação, não há maturidade. É o caso dos restaurantes que conheço: nas cozinhas que têm boa comida, a comunicação é ótima. Isso vale para empresas também.

Como envolver as gerações mais novas nos negócios?
O que constrói esse envolvimento é a sensação de propriedade emocional. É quando a cultura da empresa é importante e é uma cultura que a geração seguinte pode respeitar. Para isso, é preciso envolver-se desde cedo. A conexão da família com a empresa deve ser entendida e compreendida desde cedo pelos filhos. Um processo justo em termos de tomada de decisão, por exemplo, ajuda a envolver a geração seguinte.

Artigo HSM Management Update nº 41 | FEVEREIRO 2007

O risco dos conflitos

Conflitos são sempre desgastantes, mesmo quando trazem melhoras. Mas, no universo das empresas familiares, chegam a ser fatais. Em 65% das empresas que encerram atividades, a explicação está em conflitos familiares não resolvidos. Como evitar isso na sua empresa? O professor Irani Cavagnoli, do Imes, propôs uma solução na ExpoManagement 2006

Os conflitos são um grande fator de risco para as empresas familiares. Estudos do famoso especialista John L. Ward apontam que, em 65% das empresas que desaparecem, a causa do desaparecimento são os conflitos familiares não resolvidos.

Segundo o professor Irani Cavagnoli, da Universidade Municipal de São Caetano do Sul (Imes), vários elementos podem ser apontados como responsáveis por esse risco à continuidade da empresa. Entre eles, a falta de preparo da família para entender a empresa ou a ausência de plano sucessório ou consenso familiar, por exemplo. Alguns são ligados à própria pessoa do fundador, como uma possível crise existencial deste, em que ele questiona sua vontade de continuar tocando uma empresa, ou o tratamento dispensado aos filhos e possíveis sucessores. Ao agir como pai, e não como empresário, o fundador trata os filhos como iguais, esquecendo que as pessoas têm capacidades e habilidades diferentes. Mas o pior fator de risco é o conservadorismo do fundador: isso, associado às necessidades impostas pela globalização e pela competitividade, impede que as decisões sejam mais ágeis e dinâmicas na empresa, fazendo-a perder espaço no mercado.

Há, no entanto, uma série de procedimentos que podem ser adotados para prevenir esses problemas, ou pelo menos minimizar esse risco, segundo Cavagnoli. Um trabalho preventivo envolve uma série de decisões e mudanças de comportamento. Entre as medidas que podem ser adotadas, uma é cada vez mais difundida: a criação de três conselhos o de família, o societário e o de administração. Assim, os conflitos ganham um lugar certo para serem resolvidos. Além disso, deve ser estabelecido um acordo de família e societário que determine, entre outras coisas, as regras para o acesso de familiares na empresa, um plano de treinamento para os sucessores e as regras para sucessão no comando, além do plano de aposentadoria do fundador. Também deve ser estabelecido um plano sucessório, que deve ser discutido e tornado público.

No entanto, nem mesmo a adoção dessas medidas pode garantir que os conflitos familiares não ocorrerão. Mas há outros instrumentos úteis para a solução após sua ocorrência. É mais proveitoso e menos prejudicial partir para alternativas como a negociação direta ou, em sua impossibilidade, para a mediação, a ser feita por uma terceira pessoa, neutra, não envolvida diretamente na negociação. Para tornar a decisão mais oficial, pode-se recorrer a uma Câmara de Arbitragem, cuja decisão tem força de lei. Em última hipótese, pode-se recorrer à Justiça, ao poder estatal, mas essa situação deve ser evitada ao máximo, pois é a que causa maiores problemas ao dia-a-dia da empresa.

Texto vinculado ao tema.

Dentro de uma organização iremos nos deparar com diversas situações, entre elas o conflito e as negociações. Os conflitos podem ser tanto construtivos quanto destrutivos dentro de um grupo ou organização,um conflito inadequado pode acabar gerando uma ineficácia na empresa, porém, o mesmo pode gerar benefícios, como a alta produtividade e altos lucros na empresa. A negociação é  uma atividade presente diariamente no cotidiano das empresas, a qual pode ser dividida em dois tipos de barganha, a barganha distributiva, que pode solucionar varias disputas e que pode gerar um efeito negativo sobre a satisfação dos negociadores, e a barganha integrativa, que pode oferecer resultados que satisfaçam todos os envolvidos em uma negociação.

Resenha de Filmes Relacionados

*A Chave do Sucesso:

Conta a Historia de 3 empregados de um laboratório no Kansas EUA, que através de uma reunião tentam atrair o presidente de uma grande companhia, para conseguir um contrato de venda de um produto, que eles representavam, ou seja, representando uma situação diária das empresas. esses empregados fariam de tudo para conseguir essa negociação.

*O Informante:

Este filme trata de uma historia real, relatando o fato ocorrido em uma empresa de cigarros, sobre uma jornalista que sempre entra em conflito com a mesma, gerando discussões profundas, relacionadas a ética, confiança e sigilo, sempre mostrando o poder das grandes empresas.

Para você que se interessou pelo assunto, aconselhamos a assisti-los na integra, ou clique no link com o nome do filme ao lado, para assistir um pedaço e matar sua curiosidade.

Principais Conceitos.

*Definição de conflito: Processo que tem inicio quando uma das partes percebe que uma das partes afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante, ou seja, quando uma das partes não concorda com a ideia ou atitude da outra.

*Definição de negociação: Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas, ou seja, o negociante sempre busca se prevalecer sobre o outro.

As definições de conflitos e negociações acima citadas, são retiradas e resumidas do livro Comportamento Organizacional escrito por Stephen p. Robbins.

As ideias dos membros da equipe, se equivalem as do autor.